Ausgewählte Praxisbeispiele
aus realen Beratungsmandaten.

FALLBEISPIEL 01

Vom Marketingberater im Wettbewerb zum gefragten
Sparringspartner für Wachstum

DIE SITUATION
Der selbst­stän­dige Mar­ke­ting­be­ra­ter ver­fügte über lang­jäh­rige Erfah­rung und hatte zahl­rei­che Unter­neh­men erfolg­reich beglei­tet. Trotz­dem wurde er zuneh­mend mit ande­ren Mar­ke­ting­ex­per­ten ver­gli­chen. In einem Markt, in dem stän­dig neue Trends, Metho­den und Maß­nah­men bewor­ben wur­den, fiel es ihm immer schwe­rer, seine beson­dere Kom­pe­tenz sicht­bar zu machen.

Dabei wollte er sich an die­sem Wett­be­werb gar nicht mehr betei­li­gen. Ihn inter­es­sier­ten längst andere Auf­ga­ben. Er wollte Unter­neh­mer bei wich­ti­gen stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen beglei­ten, sich mit Fra­gen der Unter­neh­mens­ent­wick­lung beschäf­ti­gen und lang­fri­stig mit anspruchs­vol­len Kun­den arbei­ten.

Seine bis­he­rige Posi­tio­nie­rung stand die­sem Ziel jedoch im Weg. Wer ihn über sei­nen Markt­auf­tritt ken­nen­lernte, sah in erster Linie einen erfah­re­nen Mar­ke­ting­be­ra­ter. Dass er sei­nen Kun­den wesent­lich mehr zu bie­ten hatte, blieb weit­ge­hend unsicht­bar.

DER WENDEPUNKT
Bei der Ana­lyse sei­ner bis­he­ri­gen Pro­jekte und Kun­den­be­zie­hun­gen wurde deut­lich, dass seine erfolg­reich­sten Man­date weit über klas­si­sche Mar­ke­ting­be­ra­tung hin­aus­gin­gen.

Beson­ders geschätzt wurde er dort, wo er Unter­neh­mer nicht nur bei Mar­ke­ting­fra­gen beriet, son­dern ihre gesamte geschäft­li­che Ent­wick­lung im Blick hatte. Er beschäf­tigte sich mit Wachs­tums­mög­lich­kei­ten, Markt­po­si­tio­nen und stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen, die das Unter­neh­men ins­ge­samt betra­fen.

Für mich war das die ent­schei­dende Erkennt­nis: Sein eigent­li­ches Pro­blem war nicht, dass er sich als Mar­ke­ting­be­ra­ter zu wenig vom Wett­be­werb unter­schied. Er wurde im Markt für eine Lei­stung wahr­ge­nom­men, die sei­ner tat­säch­li­chen Stärke längst nicht mehr gerecht wurde.

Damit ver­än­derte sich auch die Rich­tung mei­ner Bera­tung. Es ging nicht mehr darum, sein bis­he­ri­ges Mar­ke­ting­an­ge­bot attrak­ti­ver dar­zu­stel­len. Wir muss­ten grund­sätz­lich ent­schei­den, wel­che Rolle er künf­tig für seine Kun­den ein­neh­men wollte.

DER ANSATZ
Ich emp­fahl des­halb, seine Posi­tio­nie­rung nicht län­ger auf Mar­ke­ting­be­ra­tung aus­zu­rich­ten, son­dern seine Erfah­rung als stra­te­gi­scher Bera­ter für unter­neh­me­ri­sches Wachs­tum in den Mit­tel­punkt zu stel­len.

Dafür betrach­te­ten wir seine bis­he­ri­gen Lei­stun­gen und Kun­den­be­zie­hun­gen aus einer neuen Per­spek­tive. Ent­schei­dend war nicht mehr, wel­che Mar­ke­ting­maß­nah­men er anbie­ten konnte, son­dern bei wel­chen unter­neh­me­ri­schen Her­aus­for­de­run­gen seine Erfah­rung den größ­ten Nut­zen brachte.

Auf die­ser Grund­lage ent­wickel­ten wir eine neue Markt­po­si­tion und rich­te­ten sein Lei­stungs­an­ge­bot auf Unter­neh­mer und Geschäfts­füh­rer aus, die einen erfah­re­nen Spar­rings­part­ner für stra­te­gi­sche Fra­gen such­ten.

Auch die Kom­mu­ni­ka­tion wurde grund­le­gend ver­än­dert. Statt ein­zelne Mar­ke­ting­dis­zi­pli­nen, Metho­den und Maß­nah­men her­vor­zu­he­ben, zeigte sie nun, wel­chen Bei­trag seine Bera­tung zur Wei­ter­ent­wick­lung eines Unter­neh­mens lei­stet.

Der ent­schei­dende Schritt war damit nicht eine stär­kere Spe­zia­li­sie­rung inner­halb des Mar­ke­tings. Er ver­ließ die bis­he­rige Mark­trolle des Mar­ke­ting­be­ra­ters und posi­tio­nierte sich als stra­te­gi­scher Spar­rings­part­ner für Unter­neh­mer und Geschäfts­füh­rer.

DIE WIRKUNG
Mit der neuen Posi­tio­nie­rung ver­än­derte sich nicht nur die Wahr­neh­mung des Bera­ters, son­dern auch die Art der Anfra­gen.

Zuneh­mend mel­de­ten sich Unter­neh­mer und Geschäfts­füh­rer, die keine ein­zel­nen Mar­ke­ting­maß­nah­men such­ten. Sie woll­ten einen erfah­re­nen Bera­ter, mit dem sie über Wachs­tum, Markt­chan­cen und die Wei­ter­ent­wick­lung ihres Unter­neh­mens spre­chen konn­ten.

Die Gesprä­che fan­den häu­fi­ger direkt mit der Geschäfts­füh­rung statt. Statt über ein­zelne Lei­stun­gen und deren Preise zu ver­han­deln, ging es um anspruchs­volle stra­te­gi­sche Auf­ga­ben und län­ger­fri­stige Bera­tungs­man­date.

Dadurch ver­rin­gerte sich auch die Ver­gleich­bar­keit mit klas­si­schen Mar­ke­ting­be­ra­tern. Er wurde nicht mehr vor­ran­gig danach beur­teilt, wel­che Mar­ke­ting­maß­nah­men er anbie­ten konnte, son­dern nach dem Wert sei­nes stra­te­gi­schen Urteils für die Unter­neh­mens­ent­wick­lung.

Heute ver­fügt er über eine Markt­po­si­tion, die sei­ner tat­säch­li­chen Erfah­rung und sei­nen beruf­li­chen Ansprü­chen deut­lich bes­ser ent­spricht.

Der Bera­ter musste nicht mehr Mar­ke­ting­kom­pe­tenz auf­bauen oder seine bis­he­ri­gen Lei­stun­gen bes­ser bewer­ben. Er musste seine Mark­trolle ver­än­dern, damit die Kun­den ihn für genau die Auf­ga­ben beauf­tra­gen, bei denen seine größte Stärke liegt.

FALLBEISPIEL 02

Von der vielseitigen Beraterin zur gefragten Expertin für Karriereentwicklung von Führungskräften in Wissenschaft und Wirtschaft

DIE SITUATION
Nach ihrem Stu­dium hatte sich die Bera­te­rin erfolg­reich in der Erwach­se­nen­bil­dung eta­bliert. Über die Jahre war ein brei­tes Lei­stungs­an­ge­bot ent­stan­den: Bera­tung, Coa­ching, Work­shops und Semi­nare für unter­schied­li­che Ziel­grup­pen.

Ihre Kun­den schätz­ten ihre fach­li­che Kom­pe­tenz und die Qua­li­tät ihrer Arbeit. Trotz­dem hatte sie ein Pro­blem: Für neue Inter­es­sen­ten war kaum erkenn­bar, worin sie sich von den zahl­rei­chen ande­ren Bera­tern und Coa­ches unter­schied.

Sie bot vie­les an und beherrschte ihre The­men. Doch gerade diese Viel­falt machte es schwer, ihre beson­de­ren Stär­ken zu erken­nen. Statt als Exper­tin für ein bestimm­tes Pro­blem wahr­ge­nom­men zu wer­den, stand sie im Wett­be­werb mit vie­len ande­ren qua­li­fi­zier­ten Anbie­tern.

Damit blieb ein wesent­li­cher Teil ihres beruf­li­chen Poten­zi­als unge­nutzt.

DER WENDEPUNKT
Bei der Ana­lyse ihrer bis­he­ri­gen Pro­jekte zeigte sich ein inter­es­san­tes Muster. Ihre erfolg­reich­sten Bera­tun­gen hat­ten einen gemein­sa­men Schwer­punkt: die beruf­li­che Ent­wick­lung von Fach- und Füh­rungs­kräf­ten aus Wis­sen­schaft und Wirt­schaft.

Gerade wenn Men­schen vor wich­ti­gen Kar­rie­re­ent­schei­dun­gen stan­den, brachte sie beson­dere Fähig­kei­ten ein. Sie erkannte per­sön­li­che Stär­ken, ent­wickelte beruf­li­che Per­spek­ti­ven und beglei­tete ihre Kun­den bei Ent­schei­dun­gen über den wei­te­ren Kar­rie­re­weg.

Für mich lag hier der ent­schei­dende Ansatz­punkt. Das Pro­blem war nicht, dass sie zu wenig anzu­bie­ten hatte. Im Gegen­teil: Ihr brei­tes Ange­bot ver­deckte genau die Exper­tise, mit der sie sich im Markt deut­lich unter­schei­den konnte.

Eine wei­tere Aus­wei­tung ihrer Lei­stun­gen hätte daran nichts geän­dert. Ent­schei­dend war, diese beson­dere Stärke zum Mit­tel­punkt ihres Unter­neh­mens zu machen.

DER ANSATZ
Ich emp­fahl des­halb keine all­ge­meine Über­ar­bei­tung ihres Markt­auf­tritts, son­dern eine klare stra­te­gi­sche Spe­zia­li­sie­rung.

Wir rich­te­ten ihre Posi­tio­nie­rung auf die Kar­rie­re­ent­wick­lung von Füh­rungs­kräf­ten und ambi­tio­nier­ten Fach­kräf­ten in Wis­sen­schaft und Wirt­schaft aus. Dafür wur­den bis­he­rige Lei­stun­gen neu bewer­tet, rele­vante Ziel­grup­pen fest­ge­legt und das Ange­bot kon­se­quent auf die beson­de­ren Anfor­de­run­gen die­ser Kun­den zuge­schnit­ten.

Auch die Kom­mu­ni­ka­tion ver­än­derte sich. Statt wei­ter­hin zahl­rei­che Bera­tungs- und Wei­ter­bil­dungs­the­men neben­ein­an­der­zu­stel­len, zeigte sie nun deut­lich, für wel­che beruf­li­chen Her­aus­for­de­run­gen sie die rich­tige Ansprech­part­ne­rin war und wel­chen Nut­zen ihre Erfah­rung bot.

So ent­stand aus ihrem bis­he­ri­gen Lei­stungs­spek­trum ein kla­res Ange­bot mit einer eigen­stän­di­gen Markt­po­si­tion. Ihre fach­li­che Viel­falt ging dabei nicht ver­lo­ren. Sie wurde gezielt dort ein­ge­setzt, wo sie für ihre Kun­den den größ­ten Wert hatte.

DIE WIRKUNG
Die neue Posi­tio­nie­rung ver­än­derte, wofür die Bera­te­rin im Markt wahr­ge­nom­men wurde. Statt als eine von vie­len Anbie­te­rin­nen für Coa­ching und Wei­ter­bil­dung auf­zu­tre­ten, wurde sie zuneh­mend gezielt als Exper­tin für Kar­rie­re­ent­wick­lung ange­fragt.

Inter­es­sen­ten erkann­ten ihre Spe­zia­li­sie­rung bereits vor dem ersten Gespräch. Die Anfra­gen pass­ten bes­ser zu ihrer Erfah­rung und zu den The­men, auf die sie sich kon­zen­trie­ren wollte.

Dar­über hin­aus eröff­ne­ten sich neue Mög­lich­kei­ten für hoch­wer­tige Vor­träge, Fach­ver­an­stal­tun­gen und spe­zia­li­sierte Bera­tungs­for­mate.

Heute ist sie als Coa­chin und Red­ne­rin für Kar­rie­re­ent­wick­lung von Füh­rungs­kräf­ten in Wis­sen­schaft und Wirt­schaft gefragt.

Nicht zusätz­li­che Lei­stun­gen haben ihre Markt­po­si­tion gestärkt, son­dern die Ent­schei­dung, sich auf die Kom­pe­tenz zu kon­zen­trie­ren, für die ihre Kun­den sie beson­ders schät­zen.

FALLBEISPIEL 03

Vom Handwerksbetrieb im Wettbewerb zum gefragten Spezialisten für barrierefreie Bäder

DIE SITUATION
Der Hand­werks­be­trieb war seit vie­len Jah­ren erfolg­reich in der Sani­tär- und Bad­mo­der­ni­sie­rung tätig. Das Unter­neh­men bot hoch­wer­tige Lei­stun­gen an und ver­fügte über einen guten Ruf. Trotz­dem wurde es zuneh­mend schwie­ri­ger, sich von den zahl­rei­chen Wett­be­wer­bern in der Region abzu­gren­zen.

Für poten­zi­elle Kun­den sahen die Ange­bote der ver­schie­de­nen Betriebe zunächst ähn­lich aus. Alle ver­spra­chen gute hand­werk­li­che Arbeit, hoch­wer­tige Mate­ria­lien und eine fach­ge­rechte Umset­zung. Warum sie sich aus­ge­rech­net für die­sen Betrieb ent­schei­den soll­ten, war dage­gen kaum erkenn­bar.

Die Folge waren zuneh­mende Preis­ver­glei­che und ein hoher Wett­be­werbs­druck. Obwohl das Unter­neh­men viel Erfah­rung und beson­dere Fähig­kei­ten mit­brachte, spielte bei der Auf­trags­ver­gabe immer wie­der der Preis eine ent­schei­dende Rolle.

DER WENDEPUNKT
Bei der Ana­lyse der bis­he­ri­gen Pro­jekte fiel mir eine Stärke auf, die das Unter­neh­men selbst bis­lang nicht kon­se­quent für seine Markt­po­si­tion nutzte: Der Betrieb hatte bereits zahl­rei­che bar­rie­re­freie und behin­der­ten­ge­rechte Bade­zim­mer geplant und umge­setzt.

Dabei ging seine Kom­pe­tenz weit über die hand­werk­li­che Aus­füh­rung hin­aus. Das Unter­neh­men kannte die beson­de­ren Anfor­de­run­gen die­ser Umbau­ten und ver­fügte über umfang­rei­che Erfah­rung mit öffent­li­chen För­der­mit­teln.

Gerade diese Kom­bi­na­tion war für die Kun­den beson­ders wert­voll. Sie such­ten nicht ein­fach einen Hand­wer­ker, der ihr Bade­zim­mer moder­ni­siert. Sie brauch­ten jeman­den, der ihre per­sön­li­che Situa­tion ver­steht, eine pas­sende Lösung ent­wickelt und sie auch bei den finan­zi­el­len För­der­mög­lich­kei­ten beglei­tet.

Für mich war des­halb klar: Die ent­schei­dende Stärke des Unter­neh­mens lag nicht in der all­ge­mei­nen Bad­mo­der­ni­sie­rung, son­dern in der Lösung eines kon­kre­ten Pro­blems, bei dem Kun­den beson­dere Erfah­rung und Sicher­heit erwar­ten.

DER ANSATZ
Ich emp­fahl, den Betrieb nicht län­ger als all­ge­mei­nen Anbie­ter für Bad­mo­der­ni­sie­rung zu posi­tio­nie­ren, son­dern seine vor­han­dene Spe­zia­li­sie­rung zum Mit­tel­punkt des Unter­neh­mens zu machen.

Dafür wer­te­ten wir die bis­he­ri­gen Pro­jekte und wirt­schaft­lich inter­es­san­ten Kun­den­grup­pen aus. Anschlie­ßend rich­te­ten wir das Lei­stungs­an­ge­bot kon­se­quent auf bar­rie­re­freie und behin­der­ten­ge­rechte Bad­um­bau­ten aus.

Ent­schei­dend war, nicht allein die hand­werk­li­che Lei­stung zu ver­kau­fen. Im Mit­tel­punkt stand jetzt der gesamte Nut­zen für den Kun­den: ein Bade­zim­mer, das zu sei­nen kör­per­li­chen Anfor­de­run­gen passt, mehr Sicher­heit und Selbst­stän­dig­keit ermög­licht und bei des­sen Finan­zie­rung vor­han­dene För­der­mög­lich­kei­ten berück­sich­tigt wer­den.

Diese Aus­rich­tung ver­än­derte auch die Kom­mu­ni­ka­tion. Web­site und Markt­auf­tritt zeig­ten nun deut­lich, für wel­ches Pro­blem der Betrieb die rich­tige Lösung bie­tet und warum seine Erfah­rung einen Unter­schied macht.

So ent­stand aus bereits vor­han­de­nen Fähig­kei­ten ein spe­zia­li­sier­tes Ange­bot, mit dem sich das Unter­neh­men deut­lich von klas­si­schen Bad­mo­der­ni­sie­rern unter­schei­den konnte.

DIE WIRKUNG
Die neue Posi­tio­nie­rung ver­än­derte, für wel­che Lei­stun­gen der Betrieb im Markt wahr­ge­nom­men wurde. Statt mit zahl­rei­chen ande­ren Hand­werks­un­ter­neh­men um gewöhn­li­che Bad­mo­der­ni­sie­run­gen zu kon­kur­rie­ren, wurde er zuneh­mend gezielt für bar­rie­re­freie Umbau­ten ange­fragt.

Die Kun­den kamen nicht mehr nur mit dem Wunsch nach einem neuen Bade­zim­mer. Sie such­ten einen erfah­re­nen Spe­zia­li­sten, der ihre beson­de­ren Anfor­de­run­gen ver­stand und sie auch bei der Nut­zung von För­der­mög­lich­kei­ten bera­ten konnte.

Das ver­bes­serte die Qua­li­tät der Anfra­gen und ver­rin­gerte die Ver­gleich­bar­keit über den Preis. Gleich­zei­tig stie­gen die Emp­feh­lun­gen, weil Kun­den die Ver­bin­dung aus fach­ge­rech­tem Umbau und För­der­mit­tel­kom­pe­tenz beson­ders schätz­ten.

Aus dem regio­nal täti­gen Hand­werks­be­trieb ent­wickelte sich ein über­re­gio­nal gefrag­ter Spe­zi­al­an­bie­ter für bar­rie­re­freie und behin­der­ten­ge­rechte Bäder.

Der Betrieb musste keine neuen Fähig­kei­ten auf­bauen, um sich erfolg­rei­cher im Markt zu posi­tio­nie­ren. Er musste erken­nen, wel­che sei­ner vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen für bestimmte Kun­den beson­ders wert­voll waren, und dar­aus ein über­zeu­gen­des Ange­bot machen.

FALLBEISPIEL 04

Vom Generalisten zum gefragten Spezialisten

DIE SITUATION
Der IT-Dienst­lei­ster hatte sich über viele Jahre erfolg­reich am Markt eta­bliert. Sein Lei­stungs­an­ge­bot reichte von klas­si­scher IT-Bera­tung über Digi­ta­li­sie­rung bis hin zu Sup­port und Schu­lun­gen. Bestehende Kun­den schätz­ten die fach­li­che Kom­pe­tenz, die Zuver­läs­sig­keit und die Qua­li­tät der Zusam­men­ar­beit.

Bei der Gewin­nung neuer Kun­den wurde diese breite Auf­stel­lung jedoch zuneh­mend zum Pro­blem. Für Inter­es­sen­ten war kaum erkenn­bar, worin sich das Unter­neh­men von ande­ren IT-Dienst­lei­stern unter­schied und für wel­che Auf­ga­ben es beson­ders geeig­net war.

Vor allem bei Aus­schrei­bun­gen und Ver­ga­be­ver­fah­ren zeigte sich die Folge. Das Unter­neh­men kon­kur­rierte mit zahl­rei­chen Anbie­tern, die ähn­li­che Lei­stun­gen ver­spra­chen. Statt über seine beson­de­ren Stär­ken wahr­ge­nom­men zu wer­den, musste es sich immer wie­der über Lei­stungs­be­schrei­bun­gen und Tages­sätze ver­glei­chen las­sen.

DER WENDEPUNKT
Bei der Ana­lyse der bis­he­ri­gen Kun­den­pro­jekte zeigte sich, dass nicht alle Lei­stun­gen glei­cher­ma­ßen zum Erfolg des Unter­neh­mens bei­tru­gen. Beson­ders über­zeu­gende Ergeb­nisse hatte der IT-Dienst­lei­ster bei der Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen mit­tel­stän­di­scher Unter­neh­men erzielt.

Hier ging es nicht nur um die Ein­füh­rung neuer Soft­ware oder tech­ni­sche Lösun­gen. Die Kun­den woll­ten Arbeits­ab­läufe ver­ein­fa­chen, wie­der­keh­rende Tätig­kei­ten auto­ma­ti­sie­ren und ihre Unter­neh­men effi­zi­en­ter orga­ni­sie­ren.

Für mich lag darin der ent­schei­dende Unter­schied. Wäh­rend das Unter­neh­men nach außen als breit auf­ge­stell­ter IT-Dienst­lei­ster auf­trat, hatte es längst umfang­rei­che Erfah­rung mit einer kon­kre­ten unter­neh­me­ri­schen Her­aus­for­de­rung gesam­melt.

Seine beson­dere Stärke lag darin, betrieb­li­che Abläufe zu ver­ste­hen und mit digi­ta­len Lösun­gen zu ver­bes­sern. Genau diese Kom­pe­tenz war im bis­he­ri­gen Ange­bot jedoch kaum erkenn­bar.

DER ANSATZ
Ich emp­fahl des­halb, die Posi­tio­nie­rung nicht län­ger über die Viel­zahl der ange­bo­te­nen IT-Lei­stun­gen zu defi­nie­ren. Ent­schei­dend war, die Kom­pe­tenz in der Digi­ta­li­sie­rung und Opti­mie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen zum Mit­tel­punkt des Unter­neh­mens zu machen.

Dafür bewer­te­ten wir die bis­he­ri­gen Pro­jekte, Kun­den­grup­pen und Wett­be­werbs­si­tua­tio­nen neu. Im Mit­tel­punkt stan­den mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men, die ihre Geschäfts­pro­zesse ver­ein­fa­chen, auto­ma­ti­sie­ren und wirt­schaft­li­cher gestal­ten woll­ten.

Auch das Lei­stungs­an­ge­bot wurde ent­spre­chend aus­ge­rich­tet. Lei­stun­gen, die diese Markt­po­si­tion nicht stärk­ten, tra­ten in der Kom­mu­ni­ka­tion in den Hin­ter­grund. Statt zahl­rei­che tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten neben­ein­an­der­zu­stel­len, zeigte das Unter­neh­men nun, wel­che kon­kre­ten betrieb­li­chen Pro­bleme es löst und wel­che Ver­bes­se­run­gen seine Kun­den dadurch errei­chen.

Damit ver­än­derte sich auch die Rolle des Unter­neh­mens: Aus einem all­ge­mei­nen IT-Anbie­ter wurde ein spe­zia­li­sier­ter Ansprech­part­ner für mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men, die ihre Geschäfts­pro­zesse durch Digi­ta­li­sie­rung ver­bes­sern wol­len.

DIE WIRKUNG
Die neue Posi­tio­nie­rung ver­än­derte, mit wel­chen Anlie­gen poten­zi­elle Kun­den auf den IT-Dienst­lei­ster zuka­men. Statt all­ge­mei­ner Anfra­gen zu unter­schied­li­chen IT-Lei­stun­gen erhielt das Unter­neh­men zuneh­mend Anfra­gen für kon­krete Digi­ta­li­sie­rungs- und Pro­zess­op­ti­mie­rungs­pro­jekte.

Inter­es­sen­ten erkann­ten bereits vor dem ersten Gespräch, wel­che Erfah­rung der Dienst­lei­ster mit ihren betrieb­li­chen Her­aus­for­de­run­gen mit­brachte. Dadurch ver­rin­gerte sich die Ver­gleich­bar­keit mit all­ge­mei­nen IT-Anbie­tern.

Auch die Kun­den­ge­sprä­che ver­än­der­ten sich. Im Mit­tel­punkt stan­den zuneh­mend die Ver­bes­se­rung von Geschäfts­ab­läu­fen, der wirt­schaft­li­che Nut­zen und die Ergeb­nisse der Pro­jekte, statt haupt­säch­lich tech­ni­sche Lei­stungs­be­schrei­bun­gen und Tages­sätze zu ver­glei­chen.

Das Unter­neh­men gewann damit ein deut­lich kla­re­res Pro­fil, bes­sere Vor­aus­set­zun­gen für anspruchs­volle Pro­jekte und eine stär­kere Posi­tion im Wett­be­werb.

Nicht die Erwei­te­rung des Lei­stungs­an­ge­bots brachte den IT-Dienst­lei­ster voran, son­dern die Ent­schei­dung, seine beson­dere Kom­pe­tenz kon­se­quent in den Mit­tel­punkt zu stel­len. So wurde aus einem breit auf­ge­stell­ten Anbie­ter ein gefrag­ter Spe­zia­list für Pro­zess­di­gi­ta­li­sie­rung im Mit­tel­stand.

Sie stehen vor einer ähnlichen Herausforderung?

Las­sen Sie uns in einem unver­bind­li­chen Gespräch klä­ren, wie eine klare Posi­tio­nie­rung
auch Ihrem Unter­neh­men zu mehr Wir­kung und Wachs­tum ver­hel­fen kann.